Baccou Bonneville Consultants recrute 2:23 - 19.02.2008
http://www.baccoubonneville.com/jobs/index_fr.html
Dans le cadre de son extension, Baccou Bonneville consultants a ouvert quatre postes en recrutement (CDI) pour effectuer des missions chez notre clientèle grands comptes :
En outre, la société recherche un partenaire freelance ou sous-traitant pour une mission d’analyste PHP/SQL.

Le détails de tous ces postes est disponible sur notre site www.baccoubonneville.com

Pour postuler à l’une de ces offres, envoyez votre CV à l’adresse e-mail suivante:
La matrice RACI (ou RASCI) 2:11 - 3.02.2008
La matrice RACI ou sa variante RASCI (aussi connu sous le nom de Responsability Assignement Matrix, RAM) permet de définir les rôles et responsabilités dans un service ou sur un projet. Mais il faut prendre garde à bien comprendre l’acronyme car la traduction de l’anglais au français peut conduire à des erreurs. On trouve la définition de RACI dans le PMBok (Project Management Body of Knowledge) du PMI (Project Management Institute).

L’acronyme RACI signifie :
- R : Responsible : Réalise : Réalise l’activité. Il peut y avoir plusieurs R.
- A : Accountable : Autorité : A l’autorité pour approuver le travail de R. Il n’y a qu’un seul A. En général, il y a un rapport hiérarchique entre A et R (A est le manager de R).
- C : Consulted : Consulté : Est consulté par R. La communication entre R et C est bidirectionnelle. Il peut y avoir plusieurs C.
- I : Informed : Informé : Est uniquement informé des travaux de R. Il peut y avoir plusieurs I.
L’acronyme RASCI rajoute le rôle suivant au RACI :
- S : Supportive : En support : Apporte des ressources supplémentaires pour conduire le travail de R. Il peut y avoir plusieurs S.
La confusion peut venir des rôles R et A qui sont souvent inversés dans certaines traductions françaises car le terme Responsible n’est pas équivalent de Responsable en français et le terme Accountable est difficile à traduire. A ne doit pas être associé à Approbateur car le terme peut donner lieu à des confusions.

La matrice RACI ou RASCI présente des activités en ligne et des rôles en colonne comme dans l’exemple ci-dessous. Dans chaque cellule du tableau, on indique la responsabilité du rôle pour l’activité en utilisant les lettres du RACI ou du RASCI. Pour plus de pérennité, il est conseillé d’utiliser des libellés génériques de fonction pour qualifier les rôles plutôt que des noms de personnes.

Le RACI peut être utilisé pour établir les responsabilités dans un projet, une DSI, une entreprise. Dans un modèle de document, il peut aussi indiquer qui doit rédiger ( R ) ou valider ( C ) telle ou telle partie. Il n’y a qu’une seule personne qui valide l’ensemble du document ( A ). Dans tous les cas, le RACI est l’outil idéal pour clarifier “qui fait quoi".

Références :
1. RACI, Wikipédia (Français)
2. Responsibility Assignment Matrix (RAM), Wikipédia (Anglais)
3. RACI, 12manage
Le diagramme de causes et effet d'Ishikawa 2:10 - 2.02.2008
Dans la boîte à outils du consultant en amélioration de processus, de l’urbaniste de SI, de l’ingénieur qualité ou du chef de projet informatique, on trouve le diagramme d’Ishikawa aussi connu sous le nom de diagramme de causes et effet (cause-and-effect diagram en anglais) ou diagramme en arêtes de poisson (fishbone diagram). Cet article a pour but de présenter l’intérêt de cet outil graphique.

Présentons d’abord le Docteur Kaoru Ishikawa (1915 - 1989), créateur éponyme en 1982 du diagramme de causes et effet. Il est le fils d’Ichiro Ishikawa, patron entre 1950 et 1968 du Nippon Keidanren, principal syndicat patronal au Japon, l’équivalent du MEDEF en France. Kaoru Ishikawa a démarré sa carrière comme ingénieur chimiste puis a repris ses études pour se diriger vers la recherche sur le contrôle de qualité. Il a obtenu son doctorat en 1960. Il est aujourd’hui considéré comme un gourou de la qualité. Il est connu comme un des artisans, avec William Edwards Deming notamment, du concept de Total Quality Management (TQM). Un des objectifs d’Ishikawa était de lutter contre une mauvaise réputation concernant la qualité dont souffraient les produits japonais après la seconde guerre mondiale.

Le diagramme d’Ishikawa recense les causes aboutissant à un effet. La flèche horizontale est l’épine dorsale. Elle se termine par l’effet attendu.

Des flèches obliques, sortes d’arêtes de poissons reliées à l’épine dorsale, groupent les causes en catégories.

Il existe des catégories standards célèbres adaptées à certaines problématiques ou certaines industries :
- les 5M : Matières premières, Matériel (les machines-outils, matériel informatique, logiciels, les locaux), Méthodes (les modes opératoires), Main-d’œuvre (les ressources humaines) et Milieu (l’environnement, le positionnement, le contexte)
- les 6M : 5M et Mesures
- les 7M : 5M, Management et Moyens financiers (plus adaptées aux services)
- les 8P : en anglais : Price, Promotion, People, Processes, Place, Policies (règles), Procedures et Product (ou service)
- les 4S : en anglais : Surroundings (environnement), Suppliers (fournisseurs), Systems, Skills (compétences)
Ci-dessous, un diagramme d’Ishikawa avec les 5M :

Aux flèches des catégories viennent se greffer les causes et les sous-causes :

La première application du diagramme d’Ishikawa est l’analyse de causes racines (Root Cause Analysis [RCA]). L’objectif est de trouver les causes d’un problème, un dysfonctionnement par exemple. CMMI Niveau 5 consacre un Process Area pour cette activité : Causal Analysis and Resolution (CAR). ITIL traite du sujet dans la gestion des problèmes (Problem Management).

On peut ensuite agir sur les causes pour diminuer la probabilité de subir l’effet. Dans l’exemple ci-dessus, il va s’agir notamment d’augmenter le stock de pièces détachées, remplacer le matériel le plus ancien… et acheter une climatisation.

A l’inverse, on peut également utiliser le diagramme d’Ishikawa pour modéliser les objectifs stratégiques d’une entreprise ou d’une DSI par exemple dans le cadre d’une démarche d’urbanisation ou d’amélioration des processus. On ne cherche plus alors à éviter l’effet mais au contraire à en favoriser l’apparition (exemple : augmenter le chiffre d’affaires).

A noter : Visio propose un modèle pour réaliser facilement des diagrammes d’Ishikawa.

Références :
1. Diagramme de causes et effets, Wikipédia (Français)
2. Kaoru Ishikawa, Wikipédia (Français)
3. Kaoru Ishikawa, Wikipedia (English)
4. Ishikawa diagram, Wikipedia (English)
5. Comment le Japon est passé au premier rang de l’économie mondiale, Céphale, AgoraVox, 5 septembre 2007
6. Root Cause Analysis (Analyse de Cause Racine), 12manage
7. Experiences in Root Cause Analysis and Defect Prevention Methods, Kelly L. Lanier, Raytheon, 2003
Bilan et bonnes résolutions 2:16 - 28.01.2008
Tout d’abord, nous profitons d’être encore en janvier pour souhaiter à toutes et à tous une excellente année 2008. Il est d’usage en cette période de faire un bilan de l’année écoulée et de se fixer quelques bonnes résolutions pour l’année à venir.

Tout d’abord, il faut noter que 2007 a été pour Baccou Bonneville Consultants une année exceptionnelle à plusieurs titres. En premier lieu, l’activité de notre société a augmenté de 24% par rapport à 2006. Notre implentation à Paris au deuxième trimestre 2007 a été couronnée de succès. De nouveaux clients nous ont fait confiance l’année dernière. L’année a également été marquée par des interventions de Baccou Bonneville Consultants à l’étranger pour des missions au Mexique et en Argentine.

Parmis les success-stories de l’année dernière nous retiendrons les éléments suivants :
- Mission d’amélioration de processus pour un grand client du secteur agrolimentaire, France, Mexique et Argentine
- Mission d’architecture et urbanisation pour un acteur majeur des services à l’environnement
- Mission d’amélioration de processus et de convergence ITIL pour un acteur clé du secteur des Telecoms
- Mission d’urbanisation de système d’information pour un groupement d’achat du secteur automobile

Concernant les résolutions 2008, elles sont au nombre de trois. La première résolution est de continuer à développer notre activité en 2008. La deuxième est d’alimenter plus régulièrement notre blog. La troisième est de nous mettre en ordre de marche pour développer en 2009 les marchés Suisse et Allemand.

En attendant, nous vous souhaitons une fois de plus une bonne année 2008 et rendez-vous en janvier 2009 pour vérifier si les 3 résolutions ont été respectées.
Olivier Rafal 2:50 - 20.09.2007
http://blog1.lemondeinformatique.fr/

Olivier Rafal est rédacteur en chef du site LeMondeInformatique.fr. Chaque année, il anime et organise le SOA Forum.
G9+ 2:49 - 20.09.2007
http://www.g9plus.org
G9+ est un club Informatique, Télécoms et Multimédia constitués par les anciens élèves de grands établissements de l’enseignement supérieur français comme l’ENST Bretagne, HEC multimédia et Système d’Information, Mines Informatique, Ponts Telecom Informatique, Supélec Informatique et télécoms, X Informatique, etc.
Quel avenir pour les SSII à horizon 2010-2015 ? 2:19 - 20.09.2007
http://www.g9plus.org/interface/SommaireSSII150307.htm
Dans le cadre d’un cycle “Spécial Prospective Economie des TICS", l’association G9Plus a organisé en mars 2007 une conférence intitulée “Quel avenir pour les SSII à horizon 2010-2015 ?”. La conférence traite de la physionomie des SSII dans quelques années sous l’influence de l’Open Source et des modèles ASP (Application Service Provider) et SaaS (Software as a Service). Elle aborde également la modification probable du rôle du DSI et de la montée de l’offshore en Inde. Pour plus d’informations, on peut lire la version courte ou la version longue du compte-rendu de la conférence.
Quel avenir pour l'édition de logiciels en France ? 2:04 - 19.09.2007
http://www.lemondeinformatique.fr/videos/lire-quel-avenir-pour-l-edition-de-logiciels-en-france-webcasts-143.html
Quel avenir pour l’édition de logiciels en France à horizon 2010 - 2015 ? Telle est la question posée à différents intervenants lors d’une conférence du G9+.

Le G9+ est un club Informatique, Télécoms et Multimédia constitués par les anciens élèves de grands établissements de l’enseignement supérieur français comme l’ENST Bretagne, HEC multimédia et Système d’Information, Mines Informatique, Ponts Telecom Informatique, Supélec Informatique et télécoms, X Informatique, etc.

Olivier Rafal, journaliste au Monde Informatique a réalisé un webcast sur cette conférence. Dans ce webcast, Jean-François Perret, Président du Directoire de Pierre Audoin Consultants nous rappelle que dans le Top 200 des premiers éditeurs de logiciels en Europe en chiffre d’affaires, 70% sont américains, 12% sont allemands (avec un poids important pour SAP) et 5% sont anglais ou français. Les handicaps français dans l’édition de logiciels sont selon lui une faiblesse sur le marketing et un accès encore trop faible aux financements.

A ces faiblesses, on peut rajouter la taille des acteurs : seule une vingtaine d’éditeurs Français dépassaient les 20 millions d’euros de chiffre d’affaires en Europe. L’AFDEL, l’Agence Française des Editeurs de Logiciels a publié fin juin 2007 l’Indice PAC / AFDEL. Dans le Top 150 des éditeurs de logiciels en France en chiffre d’affaires, seuls 6 acteurs sont présent dans les 20 premières places : Cegid, Dassault Systèmes, Business Objects, Sopra Group, GFI Informatique et Cegedim.
SugarCRM, la gestion de la relation client OpenSource 2:28 - 13.09.2007
http://www.sugarcrm.com

Baccou Bonneville Consultants a lancé une démarche d’analyse des principaux outils d’entreprise OpenSource, qui peuvent devenir une véritable alternative aux solutions leader du marche.

Notre recherche d’outils d’entreprise OpenSource a ciblé deux domaines :
- Les outils de CRM (Customer Relationship Management, Gestion de la Relation Client)
- Les outils d’ERP (Enterprise Resource Planning, Progiciel de Gestion Intégré)
Nous allons consacrer une série d’articles à l’évaluation des différents produits OpenSource que nous avons pu tester, en dressant un tableau de leurs principales forces et faiblesses.

Le premier outil que nous évaluons en ce moment, et que nous allons vous présenter dans ce post, est un outil de CRM, SugarCRM.
Les premiers tests que nous avons effectués sont tout à fait concluants, et SugarCRM n’a rien à envier à d’autres outils payants tels que les ERP Oracle (Siebel, Peoplesoft…) pour ne citer qu’eux. Ce type d’outil permet à des entreprises de petite et moyenne taille de se doter d’un outil commercial efficace prêt à l’emploi, pour lequel le temps de prise en main est très court.

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Serge Thorn 2:04 - 6.09.2007
http://sergethorn.blogspot.com/

Serge Thorn’s IT blog is related to many IT Governance domains such as Service Management and ITIL, Enterprise Architecture and SOA, CMMi, COBIT, TOGAF, Innovation, organisations supporting these frameworks such as itSMF and the Open Group.
Louis Naugès 2:35 - 6.09.2007
http://nauges.typepad.com/

Sur son blog, Louis Naugès centre ses posts sur l’actualité des grands acteurs du web. Décrivant les nouvelles architectures 2.0, comparant les solutions SaaS (Software As A Service) aux solutions 1.0 “ancienne génération” utilisant des clients lourds, il rend les DSI attentifs aux conséquences de choix technologiques qu’ils pourraient faire dans le domaine de l’utilisation des technologies 2.0 dans l’entreprise.

Louis Naugès est Président-Fondateur de Microcost.
Joel on Software 2:18 - 6.09.2007
http://www.joelonsoftware.com

Joel Spolsky is a software developer in New York City. His blog is called Joel on Software. It talks about software development, management, business and the Internet since 2000. Joel has created his own company, Fog Creek Software in September, 2000. This software company created Fogbugz, a project management software and some other software.

Earned Value definition by the example

Written by Arnaud Bonneville

In order to let you understand how you can use the Earned Value concept in your daily job, I will take a concrete example that will help you understanding its helpfulness. This article will progressively introduce all notions and formulas used in the Earned Value Management.

Definition of the Planned Value

Let's assume that you want to develop a small web site for one of your customers.

By applying basic project methodology skills (see my article on Open Workbench), you will first define the list of tasks you need to perform, in other words your WBS.

Let's assume you have defined five tasks for your schedule:

Specification
General web design
Contents feed
Graphic resources & CSS
Web automation & javascript

Once this list is defined, you will apply your resource and calendar constraints in order to come to your baseline project schedule. Let's assume here that all tasks have the same duration, each task having a 1 man-week effort.

Assuming you will be alone, your baseline schedule will be the following :

Task	Week 1	Week 2	Week 3	Week 4	Week 5
Specification	•
General web design		•
Contents feed			•
Graphic resources & CSS				•
Automation & Javascript					•

The total effort on the project has been estimated to $1000 for the five weeks. We can then consider that the forecasted cost will be $200 per task, as each task has the same duration. At this stage, we can now draw our first curve : the Planned Value (PV).

How to read this curve? At the end of the first week, the work done should be equivalent to $200, i.e. the first task should be completed.

Now let's introduce the Actual Cost and the Earned Value.

At the end of the first week, you will have to check two parameters:

How much time did I spent on the project?
How complete are my project tasks?

You will then notice that:

You have worked during five days out of five days planned, you can deduce that your Actual Cost (AC) is $200
You have actually completed 75% of the specification task. The specification task was estimated to $200, so the value of the work realized is $200*75%=$150. This figure is the Earned value (EV) of your project.

Let's complete our graph and put two plots that show the Actual Cost and the Earned Value:

With these two new plots on the graph, you can now evaluate your project performance :

If you compare the Earned Value and the Actual Cost, you will deduce if your project is on budget or not, by using the Cost Variance CV=EV-AC. If CV is less than zero, your project is over budget. In this case CV=150-200 = $-50.
If you compare the Earned Value and the Planned Value, you will deduce if your project is on time or behind schedule, by using the Schedule Variance SV=EV-PV. If SV is less than zero, your project is behind schedule. In this case SV=150-200=$-50.

To summarize, we can deduce a first definition of the Earned Value : the Earned Value is the value of the work accomplished. In its former PMI definition, the Earned Value was called BCWP (Budgeted Cost of Work Performed).

Now that you know where you are: it's time to react!

Now let's continue our example by adding the week 2. As you saw the variance from the baseline, you have decided to react and hired one employee to help you.

You will then notice that for the second week:

You have worked during five days with two people (10 man days), you can deduce that your Actual Cost for the week is $400. The cumulated AC is now $200+$400=$600.
With this additional resource, you have reached to complete the specification task, the Web Design Task and you already performed 40% of the Contents Feeds task . The cumulated Earned Value is then equal to $200 (specification) + $200 (Design) + $200*40% (Contents) = 480.

Then we can plot, on the second week, these two values :

At the end of week two, you can now check the project status :

Schedule Variance SV = EV-PV = $480-$400 = $80 : your project is ahead schedule as you performed more work than initially planned.
Cost Variance CV=EV-AC = $480-$600 = $-120 : your project exceeds your budget.

What will be the total cost of the project?

What benefits can you have of using the Earned Value ? As we already saw it, Earned Value can be used to see if the project is on the track for a given point of time, both on schedule and costs points of view.

But we can also use the Earned Value to evaluate the remaining needed costs to finish the project, the so-called Estimated to Complete (ETC) and the Estimate At Completion (EAC).

There are different ways to calculate these two values, it depends on how you "feel" the rest of the project.

Let's stick with our example. If you consider that the additional resource was just an "extra" and that you plan to finish the web site alone, you will not consider the Cost Variance for the rest of the project. In this case, the Estimate to Complete will be $120 (60% remaining of Contents task) + $200 + $200 (2 last tasks not started yet). At the end, the Estimate At Completion will be $600 (AC)+$520 (ETC)=$1120.

So the first way to get the Estimate At Completion is: EAC = AC + ETC

As the Estimate To Complete is calculated by difference of the Budget At Completion (BAC) and the Earned Value, you can also replace ETC in the previous formula by (BAC-EV). So an alternative way to calculate EAC is: EAC = AC + (BAC-EV)

But if you think that the extra resource must continue to help you because you globally underestimated the work to perform, you will include the Cost Variance impact for the rest of the project.

We will then use a new concept, the Cost Performance Index (CPI) that shows, for 1 consumed $, how many dollars you achieved to produce. In our case, at the end of week 2, CPI = $480 (EV) / $600 (AC) = 0.8

Now we have to consider that to finish the project, we will consume the first cost estimation updated by the Cost Performance Index.

In this second case, EAC = $600 (AC) + $520 (ETC) / 0.8 = $1250
So the second way to get the Estimate At Completion is: EAC = AC + ETC/CPI

By replacing ETC by its calculation using the project Budget At Completion, you get:
EAC = AC + (BAC-EV)/CPI

What will be the global duration of the project?

By applying the same philosophy on the Schedule Variance, you may revise your schedule by using the effects of the Schedule Variance. For that purpose you may calculate the Schedule Performance Index (SPI) by applying the following formula: SPI = EV / PV.

You will then be in position to extrapolate the time adjustment and calculate the date when 100% of the job will be done. Or, if your deadline is not moveable, you can calculate what will be the tasks completion rate at this fixed date by using this index.

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